Comprender la eficacia de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) no es sólo una buena idea - es esencial.
De acuerdo a una investigación de Gartner en 2010, las organizaciones han experimentado una tasa de fracaso de PMO de 50 por ciento en los últimos años. Este es el resultado de la desconexión entre las expectativas de la organización y el enfoque de la PMO, que tiende a estar en el proceso, cumplimiento y normas.
La supervivencia de la PMO -y el éxito a largo plazo- está supeditado a establecer objetivos claros, medibles y realistas para demostrar valor. Al determinar la eficacia de tu PMO, ten en cuenta estas cinco mejores prácticas.
1. Las métricas deben reflejar el papel de la PMO
Los roles y funciones de la PMO puede variar drásticamente de una organización a otra. Por lo tanto, los indicadores claves de rendimiento (KPIs) no son iguales para todos. Por ejemplo, si la PMO es responsable de gerentes de proyectos de formación, la PMO puede rastrear el número de gerentes de proyectos certificados y el número de horas de formación.
2. Indicadores clave de rendimiento (KPIs) debe ser enfocada y balanceada
Con demasiada frecuencia, la PMO crea una lista de indicadores complejos que se presentan en forma compleja. Conviene tener menos KPIs, pero asegurar que los mismos estén en equilibrio. Demasiados KPIs obligan a centrarse en aquellos que muestran signos de problemas y pasar por alto los éxitos de tu PMO y sus logros. Se sugiere identificar cuatro a ocho indicadores clave de rendimiento. Algunos KPIs potencialmente efectivos incluyen la utilización de la evaluación de la madurez de tu organización de gestión de proyectos, el tiempo de ejecución de proyectos, rentabilidad y servicio.
3. El ahorro de costos debe ser una de muchas métricas
No es muy aconsejable usar el de ahorro de costo como KPI principal de una PMO, en particular para la PMO menos maduras. El ahorro de costos depende de otras unidades de negocio, no sólo de la PMO. El ahorro de costo se podría lograr por la PMO en el largo plazo, por lo que se recomienda añadir este KPI después de alcanzar la madurez alta en la gestión de proyectos y procesos.
4. Colabore con los participantes y altos ejecutivos
El líder de la PMO debe trabajar con la alta dirección, no contra ella, cuando se trata de determinar cómo la PMO medirá su éxito. Ambos deben estar de acuerdo en las medidas a lograr. Por ejemplo, se acuerda mejorar el tiempo de entrega del proyecto en un 10% para el primer año y luego una mejora incremental en una base anual. Se sugiere la creación de perfiles para cada medida, incluyendo el propósito y la definición de la métrica, la fuente de los datos de la fórmula, y el proceso de recolección. Así, la medición es confiable y creíble.
5. Las métricas deben cambiar a medida que cambian las prioridades de la organización
Una PMO cuya existencia se pone en duda por lo general no logra éxito atándose a la empresa. No basta mostrar el retorno de la inversión (ROI) de la PMO. El líder de la PMO debe conocer el tipo de ROI que la organización espera. Y las expectativas cambian según cambian las necesidades de la organización. Se debe llegar al punto en el que se puede decir: entiendo lo que mi empresa necesita de mí, por lo tanto, puedo entregar y medir eso. No tiene sentido implementar métricas si no se sabe lo que la organización espera.
De acuerdo a una investigación de Gartner en 2010, las organizaciones han experimentado una tasa de fracaso de PMO de 50 por ciento en los últimos años. Este es el resultado de la desconexión entre las expectativas de la organización y el enfoque de la PMO, que tiende a estar en el proceso, cumplimiento y normas.
La supervivencia de la PMO -y el éxito a largo plazo- está supeditado a establecer objetivos claros, medibles y realistas para demostrar valor. Al determinar la eficacia de tu PMO, ten en cuenta estas cinco mejores prácticas.
1. Las métricas deben reflejar el papel de la PMO
Los roles y funciones de la PMO puede variar drásticamente de una organización a otra. Por lo tanto, los indicadores claves de rendimiento (KPIs) no son iguales para todos. Por ejemplo, si la PMO es responsable de gerentes de proyectos de formación, la PMO puede rastrear el número de gerentes de proyectos certificados y el número de horas de formación.
2. Indicadores clave de rendimiento (KPIs) debe ser enfocada y balanceada
Con demasiada frecuencia, la PMO crea una lista de indicadores complejos que se presentan en forma compleja. Conviene tener menos KPIs, pero asegurar que los mismos estén en equilibrio. Demasiados KPIs obligan a centrarse en aquellos que muestran signos de problemas y pasar por alto los éxitos de tu PMO y sus logros. Se sugiere identificar cuatro a ocho indicadores clave de rendimiento. Algunos KPIs potencialmente efectivos incluyen la utilización de la evaluación de la madurez de tu organización de gestión de proyectos, el tiempo de ejecución de proyectos, rentabilidad y servicio.
3. El ahorro de costos debe ser una de muchas métricas
No es muy aconsejable usar el de ahorro de costo como KPI principal de una PMO, en particular para la PMO menos maduras. El ahorro de costos depende de otras unidades de negocio, no sólo de la PMO. El ahorro de costo se podría lograr por la PMO en el largo plazo, por lo que se recomienda añadir este KPI después de alcanzar la madurez alta en la gestión de proyectos y procesos.
4. Colabore con los participantes y altos ejecutivos
El líder de la PMO debe trabajar con la alta dirección, no contra ella, cuando se trata de determinar cómo la PMO medirá su éxito. Ambos deben estar de acuerdo en las medidas a lograr. Por ejemplo, se acuerda mejorar el tiempo de entrega del proyecto en un 10% para el primer año y luego una mejora incremental en una base anual. Se sugiere la creación de perfiles para cada medida, incluyendo el propósito y la definición de la métrica, la fuente de los datos de la fórmula, y el proceso de recolección. Así, la medición es confiable y creíble.
5. Las métricas deben cambiar a medida que cambian las prioridades de la organización
Una PMO cuya existencia se pone en duda por lo general no logra éxito atándose a la empresa. No basta mostrar el retorno de la inversión (ROI) de la PMO. El líder de la PMO debe conocer el tipo de ROI que la organización espera. Y las expectativas cambian según cambian las necesidades de la organización. Se debe llegar al punto en el que se puede decir: entiendo lo que mi empresa necesita de mí, por lo tanto, puedo entregar y medir eso. No tiene sentido implementar métricas si no se sabe lo que la organización espera.
Fuente: pendiente
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