Qué hace un Ejecutivo Eficaz

Peter Drucker el “ecologista social” como el mismo se describía falleció a finales de 2005 no sin antes dejarnos un legado de sabiduría gracias a sus charlas, artículos y libros. En este libro nos da a conocer las ocho reglas que cultiva todo ejecutivo eficaz tras analizar el accionar de cientos de ejecutivos de diversas personalidades, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Descubrió que aquellos que descollaban tenían un denominador común que los volvía eficaces, todos seguían las mismas ocho prácticas:

• Preguntaban ¿Qué se necesita hacer?

• Preguntaban ¿Qué es mejor para la empresa?

• Desarrollaban planes de acción

• Asumían la responsabilidad de sus decisiones

• Asumían la responsabilidad de comunicar

• Se enfocaban en oportunidades en vez de problemas

• Conducían reuniones productivas

• Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”

Con las dos primeras prácticas obtenían el conocimiento que necesitaban. Gracias a las cuatro siguientes convertían ese conocimiento en acción eficaz. Con las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

La primera práctica consiste en preguntar “qué se requiere hacer” y no “qué quiero hacer”. Por su parte, preguntarse “qué es lo mejor para la empresa” no garantiza que se tomará la decisión correcta, pero no hacerse la pregunta es garantía segura de una decisión equivocada.

El conocimiento es inútil si no se traduce en hechos. Antes de pasar a la acción el ejecutivo debe desarrollar un plan. Vislumbrar las metas, las restricciones, las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo. Preguntarse ¿Qué aportes espera la empresa de mí en los próximos meses? ¿Qué resultados? ¿En qué plazos? ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización? El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.

Asumir la responsabilidad por las decisiones. Una decisión no se toma mientras las personas no sepan: el nombre de la persona encargada, el plazo, el nombre de los afectados y que deben estar al tanto, y el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión. Revisar periódicamente las decisiones es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Les muestra sus sesgos. La revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en esas áreas. Lo que hacen es delegar.

Asuma la responsabilidad de comunicar. Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos. En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención. Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.

Céntrese en las oportunidades. Los buenos ejecutivos se centran en oportunidades en vez de problemas. Obviamente la resolución de problemas es necesaria, pero no genera resultados. Aprovechar las oportunidades sí los produce. Por ello, los ejecutivos eficaces observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, buscando un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en la competencia o en el sector, en un proceso, producto, servicio o mercado, y en nuevos conocimientos o una nueva tecnología.

Lo sorprendente es que Peter Drucker escribió este libro el año 1966 cuando aún no se creaba el PMI® ni se soñaba con contar con una guía como el PMBOK®. En el fondo del asunto está hablando del riesgo. Actualmente aceptamos el riesgo como un evento incierto que al producirse tiene efectos positivos o negativos en un proyecto.

Haga que las reuniones sean productivas. La clave para conducir una reunión eficaz es definir qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados. Se precisa mucha autodisciplina. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito. Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma. Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.

Piense y diga “nosotros” Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.

Acabamos de revisar ocho prácticas de los ejecutivos eficaces. Vamos a agregar una última, una práctica adicional. Es tan importante que la elevaremos a la categoría de regla: Escuche primero, hable al último. Entre los ejecutivos eficaces existen grandes diferencias de personalidad, fortalezas, debilidades, valores y convicciones. Lo que tienen en común es que logran hacer lo correcto. Algunos nacieron eficaces. Pero hay demasiada demanda para poder satisfacerla con un talento extraordinario. La eficacia es una disciplina. Y como toda disciplina, puede aprenderse y debe ganarse.