Riesgos y Procesos

En los últimos meses hemos visto nuestro país golpeado por varios desastres: la erupción de un volcán en el sur, los incendios forestales en el centro y sur, y hace una semana una inundación que devastó el norte de Chile generando un recuento inicial de más de 26 muertos y 137 personas desaparecidas.

Ningún gobierno puede anticipar la ocurrencia de esos desastres. Sin embargo, la autoridad está obligada a anticipar sus ocurrencias y a minimizar los impactos, sobre todo teniendo en cuenta las características geográficas y geológicas de nuestra nación.

La gestión de proyectos nos enseña que una de las principales causas de fracaso del proyecto es la falta de planificación. ¿Cuál ha sido la planificación de la respuesta a los riesgos para tales calamidades? ¿Quiénes son las personas responsables del monitoreo y alerta de los riesgos identificados?

Otra causa importante es la falta de procesos y procedimientos. ¿Quién evalúa la efectividad del proceso de gestión de riesgos? ¿Qué preparación e instrucción se ha proporcionado a los habitantes para hacer frente a tales escenarios?

Chile cuenta con una Oficina Nacional de Emergencia, ONEMI, bajo el Ministerio del Interior, responsable de la coordinación del Sistema Nacional de Protección Civil. Su misión es la de planificar, promover, coordinar y ejecutar acciones de prevención, respuesta y rehabilitación en situaciones de riesgo colectivo, emergencias, desastres y catástrofes naturales o provocados por la acción humana.

A la luz de los recientes acontecimientos, es urgente y necesario que la ONEMI revise la planificación, análisis y respuesta a los riesgos, y los procesos, procedimientos y responsabilidades para el monitoreo de amenazas con el fin de reducir al mínimo la pérdida de la vida humana, animal y vegetal.

Ningún chileno sobra en nuestro país.

Fórmula para Encontrar el Empleo Soñado

Si quieres encontrar ese empleo soñado te aconsejo leer este artículo hasta el final. (Nota: el sesgo masculino del artículo es un accidente obligado por nuestro idioma)

“La pobreza es la peor forma de violencia” dijo Mahatma Gandhi, y para quienes deben pagar las cuentas, mantener un hogar, educar a sus hijos, emprender un proyecto de vida con un ser querido o realizarse profesionalmente, dicha frase resulta una dura verdad aprendida en el día a día. Sobre todo si se considera la necesidad de optar por una remuneración digna y acorde al esfuerzo.

El trabajo, cualquiera que sea, dignifica y permite soñar y proyectarse en el tiempo. Quien haya quedado cesante por “necesidades de la empresa” y deba volver a buscar empleo, enfrentará además el factor psicológico que mermará su autoestima. Deberá pasar por el doloroso proceso de caer y tener que volverse a levantar.

Encontrar empleo nunca ha sido una tarea fácil. Irónicamente requiere trabajo encontrar trabajo, sobre todo si eres un joven profesional o técnico recién egresado y con nula experiencia laboral.

Además, en los tiempos cambiantes que vivimos hoy por hoy en Chile, originados por la estulticia gubernamental o la desidia empresarial, por nuestra dependencia de los commodities, por factores exógenos causados por el riesgo país, en la actual sociedad del conocimiento chilena la fuerza ocupacional desempleada ha aumentado progresivamente y no se advierten esfuerzos serios por parte de los actores para revertir dicha situación.

Cuenta la fábula que un león escapaba junto a todos los animales del bosque en llamas, cuando de repente levantó la vista y vio a una golondrina que suspendida en lo alto, inmóvil, batía sus alas. El rey de la selva, alertándole del peligro inminente le conminó a huir del lugar. La golondrina inmóvil siguió batiendo sus alas vigorosamente y le respondió que no podía huir porque ella estaba apagando el incendio. El león asombrado le contestó que era una insensatez pretender apagar el fuego con unas alas tan pequeñas, a la que la golondrina respondió: es probable, pero al menos yo estoy haciendo mi parte.

Y tú amigo lector, ¿estás dispuesto a hacer tu parte… y a qué costo?

Esta es la fórmula para encontrar ese trabajo soñado: 

1. Investiga cuales son las 5 principales empresas del país que prestan servicios en el ámbito de tu actividad. Por ejemplo, si eres un ingeniero de telecomunicaciones, tendrías que poner tus ojos en Claro, Entel, Movistar, etc.
2. Visita los sitios web de tus potenciales empleadores para conocer más de su organización, políticas, necesidades, normas (de vestir, etc.) proyectos y proyecciones de crecimiento.
3. Orienta tu CV conforme a los proyectos y servicios de la empresa. No mientas.
4. Antes de visitar la empresa, toma lápiz y papel y describe la forma en que piensas que eres un real aporte para dicha empresa. No te levantes hasta no haber escrito al menos 5 puntos.
5. Recuerda que tú no vas a buscar trabajo. Vas a ofrecerte a ayudarles a resolver un problema. Las empresas no contratan empleados, buscan a quienes les ayuden a resolver problemas y a mejorar la rentabilidad de sus negocios.
6. Solicita una reunión con el gerente del área de negocios de tu interés. No le digas que andas en búsqueda de empleo. No pidas por nada del mundo hablar con el gerente de recursos humanos, a no ser que sea ésa precisamente tu área de interés. Es más fácil reunirse con un gerente de área que con uno de RRHH.
7. Vístete con la (in)formalidad que requiera una entrevista de trabajo para esa empresa.
8. Cuando te reúnas con el gerente de área, resume lo que has investigado de su empresa y hazle una pregunta inteligente acerca de su trabajo. Anímalo y déjalo que hable. Normalmente la gente se siente muy bien hablando de sus logros y proyectos. No lo interrumpas.
9. Cuando te pregunte la razón de tu interés, responde con la respuesta más relevante que tengas ente las que anotaste en el punto “v” con lo cual demuestras tu proactividad, iniciativa e interés, ofreciéndote a TRABAJAR GRATIS DURANTE UN PERÍODO DE TIEMPO DETERMINADO con el fin de poder demostrar tus capacidades.
10. Cuando te pregunte por qué estás dispuesto a trabajar gratis, le explicas que necesitas adquirir experiencia y la mejor manera es trabajar para la empresa líder del mercado. Si para ello es necesario trabajar gratis, pues lo harías encantado.
11. A estas alturas seguramente habrás impactado a tu futuro jefe, y lo más probable es sea él quien desee contratarte y seguramente no permitirá que trabajes gratis.
12. Si a pesar de todo no obtienes el puesto soñado, te sientas a analizar los aciertos y errores que tuviste con esa empresa, y aplicas las mejoras en el próximo intento con la segunda empresa, repitiendo lo indicado en los puntos anteriores, hasta que lo logres.

Es virtualmente imposible que no lo logres. Te lo digo por propia experiencia.

Ahora viene tu parte: enviarme un correo al término de la lectura, en el cual me cuentes la PREGUNTA que te nace hacerte a ti mismo, ocasionada por este artículo. No me digas si te pareció bueno o malo el artículo, eso no es lo relevante. Hazte la pregunta que surge dentro de ti como resultado de esta lectura.

La respuesta que luego des a esa pregunta, es la clave de tu éxito.

3 Claves del éxito de un proyecto

Mucha teoría se ha escrito respecto a los procesos, habilidades, herramientas y técnicas más adecuadas para llevar a cabo proyectos exitosos. En base a la experiencia, existen también profesionales que sin tener una formación teórica rigurosa, gestionan proyectos con éxito.

 

Mientras disfrutaba de un grato almuerzo con los participantes del curso de dirección de proyectos que me encontraba dictando en ciudad de México el pasado mes de Septiembre, escuché a alguien preguntar cual sería la clave que aseguraba el éxito de un proyecto. Alguien respondió “los recursos”; otro contestó “el equipo de trabajo”; alguien más dijo “el líder del proyecto”.

 

Cuando me tocó el turno de responder ya era hora de volver al salón de clases, por lo que tuvimos la oportunidad de volver a plantear la pregunta y de escuchar las opiniones del resto del curso. Si bien es cierto que todas las respuestas dadas eran correctas, existen tres variables que a mi juicio son claves y determinantes del éxito del proyecto. Tres conceptos que si se los tiene en cuenta, pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso, entre disfrutar o sufrir durante el emprendimiento.

 

La primera clave se llama Alineamiento.

El alineamiento del proyecto a los objetivos o plan estratégico de la empresa. Mantener un proyecto alineado permite enfocarse en lo que es verdaderamente importante. Consigue que fluyan los recursos. Da visibilidad del equipo y su líder, en la gerencia. Por el contrario, un proyecto exitoso que no agregue valor al plan estratégico, es mirado como una pérdida de tiempo y recursos.

 

La segunda clave se llama Interesados.

Los proyectos, por definición, impactan de forma positiva o negativa a los interesados. Por ende, identificar en forma temprana a los interesados, y a los interesados clave, permite hacerse cargo oportunamente de las expectativas e intereses que los interesados tienen respecto del proyecto. Nada hay más importante que ser tomados en cuenta. Informados. Nada hay más delicado que herir la susceptibilidad humana. Importunar al ego.

 

La tercera clave se llama Praxis.

Consiste en aplicar las mejores prácticas durante la gestión del proyecto. Mezclar teoría con experiencia. Formar un equipo de trabajo competente, liderado por un gerente de proyecto con las competencias necesarias, de modo que entre todos desarrollen un plan de trabajo y lo pongan en práctica.

 

Existen otros temas que también son relevantes, como la definición del Alcance, los Riesgos y …

Innovar es Gestionar

La globalización y las nuevas tecnologías han generado una avalancha de cambios en nuestras vidas. Los productos y los mercados están en constante movimiento. La Innovación es el nuevo paradigma para operar en el nuevo desarrollo social y empresarial.

Innovar es inventar, es la creatividad para hacer algo nuevo: pero para hacer, se requiere GESTIÓN. Innovar es poner en valor nuevas ideas, que en un entorno empresarial significa rentabilizarlas. La invención, por sí sola, no produce rentabilidad; se requieren capacidades y habilidades para ponerla en el mercado con efectividad.

En la sociedad del conocimiento actual se plantea la necesidad de innovar para agregar valor en las empresas, para poder competir mejor. Se busca obtener una ventaja competitiva a través de la innovación. Pero dicha ventaja es sólo temporal, debido a que la eficacia de la protección de la innovación (patentes) es limitada, y porque los productos tardan de 2 a 3 años en ser copiados.

La ventaja clave que produce la innovación es la reducción de la curva de aprendizaje por delante de sus imitadores. No es el resultado de la innovación lo que realmente crea una ventaja competitiva sostenible. Es el conocimiento y la excelencia en la ejecución del proceso de innovación, lo que permitirá mantener la competitividad.

Es la buena gestión del proyecto de innovación lo que en definitiva creará valor.

Si el proyecto es el nexo entre la idea y el mercado, parece evidente que las competencias para gestionar proyectos deben tener una correlación con los resultados de la innovación. A continuación presentaremos los resultados de un estudio llevado a cabo por Victor Lerga B., que confirma la relación directa entre nivel de innovación y capacidades y habilidades para gestionar proyectos.

Lerga estudió la relación directa entre las habilidades en gestión de proyectos, y la innovación en el país, y graficó el siguiente ranking de países, que relaciona Europa y USA con Chile. Se destaca que existe una correlación entre el resultado de la innovación y las capacidades en Project Management del país. Se puede concluir que las capacidades en Gestión de proyectos son un “driver” impulsor de la innovación.

Chile es uno de los países más avanzados de Latinoamérica, y debe compararse en sus metas con el entorno Europeo. Para obtener un nivel adecuado de gestión de innovación estima que se requerirá en un futuro cercano incrementar nuestros niveles de certificación entre 8.000 a 13.000 certificados a nivel PMP®.

La innovación debe ser nuestro objetivo en la actual sociedad del conocimiento. Alcanzar niveles notables a nivel mundial, ser un país de referencia en un futuro no muy lejano, implica apostar por la innovación.

Pero para obtener una ventaja competitiva eficaz y sostenible a través de la innovación, es preciso conseguir la excelencia en la ejecución del proceso de innovación. Por ello es imprescindible obtener competencias en la Gestión de Proyectos, que permitan incrementar unos resultados exitosos.

Si se puede medir se puede mejorar

30 meses atrás publicamos un artículo denominado Chile, Reconstrucción y PMPs, en el cual planteamos algunos desafíos que a nuestro juicio tendrían que enfrentar los equipos responsables de gestionar los inesperados proyectos de reconstrucción nacional que se desplegarían por miles en la zona centro sur del país tras el último terremoto de 8,8 grados. Entre otros factores, estimamos la insuficiente cantidad de profesionales expertos en dirección de proyectos en nuestro mercado nacional, y ahondamos sobre la importancia que reviste el incrementar dicho número.

 

Tal vez debieramos comenzar determinando las causas del actual nivel de desarrollo del país, pero dicho análisis se lo dejaremos a los expertos en la materia; bastará por nuestra parte señalar que el progreso se frena debido a circunstancias cuyos riesgos no fueron detectados o mitigados a tiempo, y a no sacar provecho de las lecciones aprendidas. Con todo, nos parece más util aprovechar nuestro tiempo en desplegar planes y esfuerzos tendientes a asegurar la realización de un sueño compartido por muchos: la gran meta de alcanzar el estándar de país desarrollado tras cumplir 200 años de independencia. Tenemos que reconocer que dicha meta es sumamente ambiciosa, pero la experiencia indica que es posible alcanzar los sueños. Se requiere mucha perseverancia y una cuota de sabiduría. Las buenas prácticas enseñan una técnica para lograrlo: proponerse precisamente metas y plazos ambiciosos.

 

¿Qué relación existe entre gestión de proyectos y lograr el estándar de país desarrollado, se preguntarán algunos? La respuesta es simple: Para lograr esa meta se requiere ejecutar múltiples proyectos. Los proyectos tienen restricciones de presupuesto. El exceder dichos presupuestos obliga a realizar menos proyectos. Ejecutar menos proyectos implica aumentar el plazo de cumplimiento de la gran meta.
En consecuencia, nuestro interés debiera enfocarse en asegurar el cumplimiento de los objetivos de cada proyecto dentro de las restricciones de plazo, calidad y costo. Es aquí donde entra en juego la gestión de proyectos experta.

 

¿Por donde empezar? Otra enseñanza que nos dejan las buenas prácticas de la gestión de proyectos es que si algo se puede medir, se puede mejorar. En el libro Influencia de la Gestión de Proyectos en la Coyuntura Socioeconómica escrito por Victor Lerga, encontramos un estudio donde se demuestra que, entre otras, la variable “Project Management” (gestión de proyectos) tiene una relación causal positiva en el desarrollo de los países. Lerga establece además un método de medición de competencias basandose en el indice IPM (Indice de Project Management). En forma simple podríamos decir que el indice IPM entrega la razón entre la cantidad ponderada de profesionales certificados en dirección de proyectos, y los millones de habitantes del país.

 

El ranking de IPM lo encabeza el Reino Unido (IPM=4.891,0), seguido por Holanda, Dinamarca, Islandia y Australia. EE.UU se ubica 15° (IPM=700,1). España ocupa el lugar 33° (IPM=96,1), Brasil el 36° (IPM=61,3) y Chile el puesto 47° (IPM=22,4).

 

No es casualidad que los paises desarrollados encabecen el ranking. Sus líderes han comprendido que fomentar la innovación, el emprendimiento, la competitividad y la productividad, son factores claves del crecimiento económico y del bienestar general.

En consecuencia, debemos aumentar la cantidad de profesionales expertos en la dirección de proyectos. La brecha es brutal. Tendríamos que cuadruplicarla, si nos queremos ubicar al nivel de España.
 

Ahora que vemos que es posible medir, no tenemos más excusas para mejorar.

Gestión de Portafolio de Proyectos

Project Porfolio Management

Un portafolio (o cartera de proyectos) es una colección de proyectos o programas (proyectos relacionados) agrupados para facilitar una gestión más efectiva a fin de satisfacer los objetivos del plan estratégico de la organización (cliente, propietario o accionistas). La gestión del portafolio de proyectos es la gestión coordinada de sus componentes para lograr los objetivos específicos de la organización. Dicha gestión permite tomar decisiones que controlan o influencian la dirección del grupo de componentes (sub-portafolios, programas o proyectos) para lograr resultados específicos y concretos.

La gestión de la cartera busca identificar, seleccionar, priorizar, monitorear y reportar el aporte de los componentes y su alineamiento con los objetivos organizacionales. No se relaciona con la gestión de los componentes. El manejo adecuado de una cartera de proyectos representa para la organización una solución que permite maximizar el valor del negocio e incrementar o asegurar el retorno de la inversión (ROI). El enfoque de la gestión se centra en relacionar la estrategia del negocio con el valor del negocio, de modo tal que permite medir, gestionar y optimizar el rendimiento de una cartera de proyectos.

Existen ciertas condiciones que se supone son conocidas o tomadas en cuenta por la organización. Dicho marco de referencia no es mandatorio, pero su ocurrencia potencia el cumplimiento del plan estratégico respecto del Portafolio. El plan estratégico entrega las definiciones de metas y categorías, así como los criterios clave de desempeño y la definición de capacidades. Adicionalmente, se requiere tener actualizado los Roles y Responsabilidades de la organización, así como de la organización ejecutante.

Por su parte, los procesos de la gestión del portafolio sirven para identificar, analizar y cuantificar el valor que agregan los proyectos de forma regular, para priorizarlos, y para identificar cuales proyectos iniciar, re-priorizar o terminar. Existen dos grupos de procesos de la gestión del portafolio: el grupo de procesos de alineación, y el grupo de procesos de monitoreo y control. El primer grupo determina la forma en que los componentes se categorizarán, evaluarán y seleccionarán para integrarlos y gestionarlos mediante el portafolio. El según grupo, evalúa el desempeño de manera periódica  mediante indicadores. Verifica asimismo la alineación con los objetivos estratégicos.

Para monitorear el desempeño se utilizan herramientas de gestión como el tablero de mando del Portafolio (Portfolio Scorecard) que potencia la alineación estratégica y expone proyectos que tienen poco valor estratégico. La gestión del Portafolio se apoya en las métricas para evaluar, priorizar, seleccionar, monitorear y controlar los proyectos y programas en una cartera. Además, resulta fundamental realizar el monitoreo y control de los riesgos del portafolio, así como la revisión y el reporte del desempeño del portafolio, y el monitoreo de los cambios estratégicos del negocio.

 

La gestión efectiva busca asegurar que la organización cuenta con procesos de gestión del portafolio formales; que se siguen los procesos; que están incluidos todos los proyectos y programas relacionados en la cartera; que existe un proceso de priorización de los proyectos; que se emplean plantillas estándares; que cada proyecto es evaluado conforme a su complejidad, requerimiento de recursos, aporte al plan estratégico, riesgos y restricciones; que existen procesos para incorporar nuevos proyectos al portafolio; que está definido un umbral de tolerancia a los desvíos de la planificación; que los componentes del portafolio atienden la visión y los objetivos estratégicos; que se monitorea regularmente los proyectos; que los procesos se revisan regularmente para determinar si se requieren ajustes; para ver si se requieren actualizaciones a los recursos estimados; si el portafolio está balanceado de forma tal que optimice el valor agregado del negocio; que los riesgos de cada proyecto están evaluados previo a su inclusión en el portafolio; para verificar si los resultados de los proyectos son comparados versus su línea-base; determinar si las interdependencias entre los componentes del portafolio son conocidas y gestionadas.

 

La meta de la gestión del portafolio de proyectos es asegurar que la organización ejecutante “haga un trabajo correcto” en lugar de que “haga un correcto trabajo”.

 

Fuente: The Standard Portfolio Mgmt Second Ed, PMI©

Micromanagement (Microgestión)

En un artículo publicado en la revista The Economist del pasado 2 de Junio relativo a la disputa entre Codelco y Anglo American, titulado “Ore War”, se comenta que el ex presidente ejecutivo de la minera estatal Diego Hernández habría renunciado a su cargo hastiado de la presión del directorio, cansado de tener que dar explicaciones a cada paso en reuniones interminables. Hernandez acusó al directorio de micromanagement.

¿Qué es el micromanagement?

Una traducción literal al castellano sería microgestión. El término es relativamente nuevo y según el diccionario Merriam Webster significa gestionar con excesivo control y especial atención a los detalles. La microgestión se describe entonces como "la acción de ejercer un control excesivo e innecesario en el mínimo detalle sobre las actividades de otras personas"

El control excesivo de la gestión del colaborador genera desconfianza y baja autoestima, impactando negativamente al rendimiento y la calidad del trabajo. Produce además otros daños colaterales: mayor burocracia y sobre costos.

En su defensa debiéramos argumentar que es obvio que la falta de control sobre las acciones y decisiones del subordinado pueden impactar tanto o más negativamente el cumplimiento del resultado esperado, y en última instancia del plan estratégico. Aquí el daño colateral es la desconfianza en el directorio y en la capacidad de gestión del responsable.

Como era de suponer, ambos extremos, control excesivo o la falta del mismo son nefastos.

Algunas lecciones aprendidas del ejemplo en comento podrían ser las siguientes:

      i. Revisar la competencia de los directores respecto a la fiscalización de la gestión
      ii. Revisar la competencia del responsable de la gestión
     iii. Al comienzo de la gestión se debe oficializar por escrito las responsabilidades, derechos y restricciones de las partes
     iv. El responsable debe desarrollar un plan de gestión basado en el punto anterior, firmado por ambas partes
      v. Recordar el refrán: “cuentas claras conservan la amistad”